缅怀先烈 弘扬爱国精神——中铁四局五公司机械化工程分公司开展
中国工具网 发布时间:2010/04/02
近年来，一公局三公司认真贯彻落实局各项指导精神，深入学习实践科学发展观，在“抓现场、保信誉、治亏损、求效益”的阶段性指导方针指引下，通过对市场转型、亏损整治、人才引进、科技创新、文化建设等多项关键因素的齐抓共管，企业的发展质量不断提高，核心竞争力进一步增强，呈现出了更加健康、迅猛、强劲的发展势头。2009年，三公司完成营业额33.82亿元，居全局首位，比去年同期增长69个百分点，并获得了“国家优质工程银奖”、“第八届詹天佑大奖”、“全国优秀施工企业”等16项国家、省、部（行业）级大奖。三公司正以海纳百川的胸怀与气魄，以将企业做大做强的雄心与壮志，完美地展现了一家大型企业所具有的绚丽风采。
抓转型——完美转身，开拓新市场
在细心关注市场变化的过程中，三公司敏锐地意识到：在抢抓公路市场的同时，必须要紧抓国家大力进行铁路客专建设、地方市政建设的机会，积极进军市政、港口、铁路、轻轨市场，从提高企业核心技术、优化产品结构和兼顾创效的角度突围转型。在局的带领和帮助下，三公司凭借对转型市场的恰当把握和果敢争取，已成功承建了南京轻轨建设、太原、大同市政工程和石武客运高铁等大量非常规公路工程项目，在公路市场萎缩的市场态势下，依然保持着勃勃的生命力和持续的发展力，为进一步提升企业形象、提高经济效益和企业的规模性发展打下了良好的基础。
（一）转型，要从意识上开始。进入了新领域、新环境，面对着新标准、新制度，必须立即转变管理思路，找出差异之处，明确目标，正确定位，所遵循的工作原则应是：客户需要什么样的标准，我们就配什么样的生产线，即根据市场的需要制定出行之有效的工作方案，进而满足市场要求。例如，针对铁路市场特有的标准、特有的信用评价方式，三公司严格按照“六位一体”及“四个标准化”的总体管理要求，统一思想、提高认识，从管理制度、人员配备、现场管理和过程控制四个方面，在“外树企业形象、内练自身素质”方面狠下功夫；针对市政市场对于施工进度的较高要求，三公司不断优化施工方案，合理安排施工工序，狠抓紧管线施工效率，重视地方沟通，尽量避免阻工误工的情况发生，力争赶超施工计划。
（二）成长，要在硬仗中磨练。只有在实践中不断学习，并做到学以致用，才能弥补在新环境下经验不足的短板；只有将压力转变为动力，才能把陌生的生存环境转变为自我展示的舞台。作为一支铁路建设市场上的年轻队伍，与经验丰富、实力雄厚、关系顺达的“铁路老大哥”同场竞技，三公司人从一开始做好了打一场硬仗的准备。作为一公局进入铁路客运专线领域的首次尝试，三公司郑州黄河公铁两用桥项目有着不同寻常的意义，在移动模架施工等许多技术无经验可寻的前提下，项目技术人员认真学习、潜心摸索、艰苦攻关，当第一孔铁路箱梁顺利浇筑后，前来检查施工的业主、德国监理纷纷伸出了大拇指，夸赞道：“就移动模架施工来说，中交一公局的施工是全线做得最好的！”
（三）认可，要在付出后取得。三公司石武客专三分部在标准化管理思路的引导下，采用“工厂化”管理模式，保持标准化管理日常化，取得“可视化”的效果，在质量、安全、进度、文明施工等方面都有所突破，特别是在进度方面，三分部在全局率先开钻、率先完成多项阶段性施工，创下了“石武速度”。从中铁大桥局手中接棒拿下的大同市南三环西延线项目，是个极具挑战的市政工程项目，该工程全长10.7公里，为城市Ⅰ级主干道，造价四亿元，工期仅为四个月。面对巨大的进度压力，项目部在短短四天内组织了800多人进场施工，高峰时期，施工人员数量达1700人，施工机械近500台套。项目部统筹安排，合理调配资源，最终出色地完成了施工任务，并被山西省长赞誉为“创造了大同速度”。
自三公司成功进入非常规公路工程市场，既优化了产品结构，又带来了可观的经济利润，同时，在新市场的历练下，培养出了一大批铁路施工、市政施工的技术人才和管理人才，总结出大量施工技术和经验，使企业的持续发展力、市场竞争力和品牌影响力均得到了很大程度的提升。
强管理——制度落实，现场保市场
随着企业规模的迅速扩张，企业的管理承受着越来越巨大的压力和考验。2009年，三公司共有在建项目36个，其中新开工项目20个，年内完工项目14个，具有在建项目多、项目规模大、施工速度快的特点，生产经营规模创历史之最。在有限的资源下完成33.82亿元的营业额，需要有科学的管理模式作为指导。
按照局“项目导向型”管理模式的要求，三公司注重前期指导、严格过程控制、加强机关对项目的监管和指导力度，合理调配人力、物力资源，大力开展劳动竞赛及“青年突击队”等活动，各项目力争保优争先，保证了企业营业额的跨越式增长。在局“实施工程质量战略的指引下，三公司严格自查自纠，通过“首件认可制”、“班前诫训制”、“质量通病攻关制”等制度较好地控制了施工质量。在安全管理方面，三公司严格落实局安全生产要求和铁路工程相关活动的统一部署，对隧道洞内作业、爆破作业、大型吊装作业、铁路工程施工和水上作业等进行专项整治，加大安全培训力度，确保安全生产无事故。
2010年，三公司生产规模继续迅速膨胀，再建合同额达到63.15亿元，湘桂铁路、新疆库阿、天大高速的合同额都在十亿元以上。为此，三公司提出了“效率型组织”和“区域公司”的管理新模式，并提出在项目运营的过程中，继续加强对项目的前期指导和过程控制，尤其要做到六个“细”，即：进度管理“抢”中见“细”、质量管理精耕“细”作、安全管理注重“细”节、成本管理精打“细”算、资金管理“细”水长流、机械设备管理“统”中求“细”，充分利用有效资源，降低项目经营成本，使得企业管理水平从深层次上再上一个新台阶。
重人才——学院管理，和谐一家人
在企业高速发展的时期，人才是企业最宝贵的资源，而如何引进和培养人才、如何将有限的人力资源高效利用，对企业发展的质量起着至关重要的作用。“学院化”的人才管理模式、温暖的企业文化感召力和强大的企业荣誉凝聚力，为三公司顶住巨大压力、战胜艰巨挑战提供了源源不竭的动力。
由于铁路、市政等新市场的进入，使技术人员紧缺、专业技术能力不足的情况凸显，三公司及时制定了“引进+培养”的人才战略。“引进”是根基项目的需要，通过网络招聘、向高校预订等方式广泛招募。“培养”是通过学院化的管理模式得以实现：通过关键岗位重点培训、优秀人才特殊教育、不同岗位差别培训的方式，确保各岗位人员能够满足需要。2009年，仅针对铁路项目就举办了包括网络培训班在内的9个培训班，一百余名技术干部接受了系统的培训，从而保证了技术人员的顺利取证。
所谓“人心齐，泰山移”，三公司十分重视了解职工的所思所想，建立和谐的劳动关系：通过科学发展观调研、“80后”职工思想行为调研和每月按时召开职工大会等方式，准确把握职工真实思想动向；通过公司报纸、网站和OA办公系统等方式，及时宣传公司的大事要事；通过开展“四好领导班子”评比活动，打造善学习、能力强、表率好、作风廉、职工信服的干部队伍；通过《给予工地双职工女方探视子女假制度》和为自购房员工报销物业费、取暖费等方式，切实保障员工利益，提高员工待遇；通过对文艺、体育、比武及各项竞赛的高度重视与大力支持，营造“奉献企业、企荣我荣”的集体主义荣誉感……
深厚的文化底蕴、渊远的文化内涵、光辉的企业发展史赋予了三公司人强烈的自豪感和荣誉感，近年来，三公司更是名撒四方、广受赞誉，所开展的制度创新、管理创新和技术创新活动，使得三公司拥有了持续发展的原动力和与时俱进的执行力，我们相信三公司在科学发展观的指引下必将取得更加丰硕的业绩，在又好又快发展的征途上大步前进。
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