精细管理出效益——记中铁五局机械化公司精细化管理纪实
中国工具网 发布时间:2010/09/13
近年来，中铁五局机械化公司在工程项目建设中，强力推进标准化、精细化管理模式，通过完善管理制度、优化运行流程、夯实管理基础、强化标准执行和持续提高企业执行力，企业发展质量快速提升，满足了企业高质量、可持续、快速和谐发展的需要，促进了项目健康、快速、良性发展，得到了业主和社会各界的高度好评，收到了较好的效果。2007年新签合同额20亿元、完成营业额15亿元，2008年新签合同额20.5亿元、完成营业额17.5亿元，2009年新签合同额18.8亿元、完成营业额25.9亿元。
中铁五局机械化公司的精细化管理理念源远流长，最早可追溯到1996年。那时,随着全国学习邯钢经验的展开, 机械化公司（改制前称“机筑处”）组织公司部分领导和部门负责人到邯钢学习取经。回来后即根据建筑施工企业特点，制订了成本管理，成本否决管理办法，并于当年在石长铁路项目进行试点。该办法获1998年贵州省管理现代化成果一等奖，全国管理现代化成果二等奖。2008年，随着铁道部在建设单位推行项目标准化管理思路，“精细化管理”概念在机械化公司也逐渐清晰。
“精细化管理”，精就是精髓，要在运营管理中抓住问题的关键，细是细节、最小的工作单元。精细化管理就是将管理的关键对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，并用制度、标准规范下来，努力实现管理结果的科学高效。
近年来，中铁五局机械化公司在项目管理规范化、标准化的同时，努力实现精细化管理，取得了突出效果，各项指标完成连续三年在中铁五局二十余家子分公司中排名第一，多个项目在业主阶段评比中名列第一，仅2009年获得业主奖励总额就超过了2000万元。中铁五局机械化公司的精细化管理具体体现在管理规范化、标准化、专业化三层次部署，全员、全过程推广。
一、完善各项管理机制，实现管理规范化，基础上夯实“精细化”
中铁五局机械化公司加大了各项管理制度建设，先后制订、规范了工程技术、工程施工安全质量、合同分包、物资管理、财务会计、人力资源、审计监督等多方面的管理制度，并明确各单位的管理职责及职工岗位职责，形成了一个较为完善、规范的经营责任管理体系。并指导各项目全面制定本项目的特色管理制度。公司2009年先后出台了《安全质量事故责任追究办法》、《项目经理工作指南》、《机械化公司委派项目工作人员管理办法》、《施工现场临时用电安全管理细则》、《特种设备管理实施细则》、《机械化公司关于加强内部会计控制规范和资金管理防范财务风险的通知》、《总经济师岗位考核内容及评分标准》、《机械化公司成本管理工作标准》等主要制度，对现行的《项目生产经营责任制实施办法》进行了修改，使各项管理工作有据可依。在项目成本管理中由“三个100%”到红线成本预算管理制度落实，从项目1-2名计量人员到项目成本合同部设立，再到项目总经济师委派，从自主签约劳务分包到建立劳务协作队伍诚信资料库，公司审查签约，机械化公司的项目管理体系和制度日趋完善，精细化管理基础逐渐夯实。
二、推行项目标准建设，实现管理标准化，过程中监控“精细化”
精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。中铁五局机械化公司通过全员、全过程的标准化建设，标准逐级细化到工班操作员，使制度深入人心，让标准成为习惯。标准化建设过程控制，也就是精细化管理的过程控制。早在2008年，机械化公司杨文忠总经理就在工作会上提出了“两个标准化建设”， 即项目形象标准体系和项目业务工作标准体系有形化建设。2009年7月，在局的号召下，机械化公司迅速成立了标准化管理领导小组，确立了“坚决执行、强力推行、持续深化”的指导思想，制定了详细的推进计划，编写完成了公司的标准化管理体系文件，印刷了150套纸质版本，发放130套。目前，标准化管理已全部覆盖到公司的各个项目，并向纵深推进。湖南汝郴项目在公司的路外项目中，率先推行了铁路项目的标准化管理，在全局路外项目中评分第一，受到了局检查验收组的高度评价，还代表湖南在建高速公路项目，迎接了交通部的检查，亦获得好评。
一是做好人员配备标准化。实现项目人员配备标准化，保证重要岗位人资力量，避免岗位重叠，并加大人员培训力度，扩大培训广度和深度，实现人员管理优质高效。
二是做好现场管理标准化。在要求现场设施按标准布置基础上，加强四项支撑建设。现场管理标准化是杜绝各类安全质量隐患最有效的手段，也是向社会各界展示企业形象的最直接的表达方式。机械化公司要求各项目根据国家及行业相关法规、局及公司各类管理要求和规章制度狠抓施工现场的标准化建设。大到隧道、桥梁、路基等施工现场的规划布置，小到消防池、灭火器的设置等工作，都一一进行了部署。重点突出在临时用电、特种设备、隧道施工、深基坑、挖孔桩、高边坡、火工品等重大危险源和高中度风险的标准化管理工作上。
三是做好过程控制标准化。过程控制标准化是确保工程质量、生产安全的关键环节。在深化过程控制标准化中，要求各项目以技术管理为基础，以质量安全体系建设运行为保障。质量方面重点抓技术管理的基础工作，如测量、技术交底、施工日志、检验批的填写等，施工现场严格执行自检、质检工程师再检到监理抽检的“三检制度”，突出作业工序指导卡片及安全操作规程牌的普及和检查监控行为的规范，同时各项目部还编制了安全管理手册和质量通病及防治手册，普发到施工现场的各个角落。并通过爆破、隧道施工等专项培训、技术党课、安全党课……多形式加强施工技术培训，从人上狠抓技术管理。三年来，机械化公司安全质量管理有序可控，无一例安全质量事故发生。
四是做好合同成本管理标准化。项目成本管理是实现项目盈利，企业创效的关键环节。在合同成本管理中贯彻标准化，实现精细化尤为重要。机械化公司成本管理工作经过多年的积累和不断改进，组织体系基本健全，管理制度逐步完善，过程控制得到加强，合同管理趋近规范，并成功推行项目红线成本预算管理，正加大推广施工图标后经营。初步形成了成本测算指标科学合理、管理过程监控有序高效、项目效益收入同步增长的良好局面。
三、组建专业化队伍，实现管理专业化，深入拓展“精细化”
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。在施工中组建涵盖隧道、桥梁、路基、混凝土、预制梁等方面的专业化作业队伍，在设备管理、试验检测、物质采购、劳务工管理等关键环节实行专业分公司集中管理，是精细化管理的深入拓展和有力诠释。
中铁五局机械化公司在局指导下，推行标准化建设伊始便同步展开专业架子队建设。明确和落实架子队的管理责任、管理能力和管理职权，使架子队有责任、有能力、有职权实施管理，明确1张架子队管理模式方针目标展开表（绘制架子队组织、工作计划展开表）的管理模式建设及1152（即设一个专职队长、一个技术负责人，技术员、安全员、质量员、试验员、材料员等五大关键人员，以及领工员、工班长两个领班负责人）的人员配置，并监督各岗位人员加强业务培训。公司架子队建设在满足1152人员配备基础上又增设了群众安全员、书记、副队长、核算员，在四个铁路项目正式组建了16支架子队，目前均以综合型为主，正努力向专业化发展，如兰新铁路项目正着手组建桩基架子队。
让专业分公司参与关键环节管理，突出专业分公司的“专”“尖”特性，科学实现项目管理的高效精干，从2009年始，公司相续成立机电分公司、试验检测分公司和物业管理分公司、物资分公司等四个分公司的管理模式，并计划增设劳务分公司、测绘分公司，至2010年底以前，保证六个专业化分公司运营走上正轨。目前在兰新项目集中运用了机电分公司、试验检测分公司、物资分公司，参与管理项目的大型设备、商品混凝土拌合站、物资供应、试验检测等施工控制环节。
中铁五局机械化公司通过实现管理制度化、工作方式标准化、组织结构专业化三部署，抓住了精细化管理的精髓，机械化公司用精湛的管理能力，实现了精益求精的管理效果，升华了“和谐诚信、永争一流” 的企业精神。
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